創(chuàng)業(yè)者如何做資源整合，打通上下游產(chǎn)業(yè)鏈？

提問人：匿名
2022-02-19 15:38

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  盧春花高級建筑師
  中經(jīng)慧稅 • 聯(lián)貝財務(wù)

  隨著人工智能、大數(shù)據(jù)、云計算等技術(shù)的發(fā)展，整合資源，打通上下游產(chǎn)業(yè)鏈，成為企業(yè)發(fā)展的一個必然趨勢。無論是信息產(chǎn)業(yè)鏈還是技術(shù)產(chǎn)業(yè)鏈，創(chuàng)業(yè)者只要能打通整個產(chǎn)業(yè)鏈的上下游，就能更好地降低成本，提高效率。這里將詳細(xì)介紹創(chuàng)業(yè)者如何打通上下游產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)資源整合。

  

  一、為什么要資源整合

  創(chuàng)業(yè)者整合資源的首要前提是要弄明白以下2個問題：

  1.創(chuàng)業(yè)者為什么要整合資源

  創(chuàng)業(yè)者整合資源的本質(zhì)是為了補充自己缺少的能力與智慧。作為一個白手起家的創(chuàng)業(yè)者，毫不夸張地說，什么都缺，諸如資金、員工等，但其實缺少的真的就是這些表面的東西嗎？不是。

  缺少資金的本質(zhì)是沒有優(yōu)質(zhì)的合作對象、好的項目及運作團(tuán)隊。缺少員工的本質(zhì)是沒有整合眾多人才的方法和策略，無法將這些人才“為我所用”。

  2.什么是整合資源

  整合資源即整合創(chuàng)業(yè)者所擁有的，找到下家；明確創(chuàng)業(yè)者所缺少的，通過資源整合找到需要的上家。

  實現(xiàn)現(xiàn)有資源的利益最大化，用所擁有的資源換回所缺少的資源，或者以最小的代價買回來。創(chuàng)業(yè)者將資源共享，缺少什么資源就整合什么資源，即使最后不為己所用，只要當(dāng)下對企業(yè)的發(fā)展有所助力也可。

  至于創(chuàng)業(yè)者缺少什么資源，想要什么資源，可以通過以下2 種方法來判斷：

  1.找出所需的上下游資源

  假設(shè)你是一家制造企業(yè)，你的上游需要的是產(chǎn)品研發(fā)、原材料等資源；下游需要的是客戶、品牌、物流等資源；這些相配套的上下游資源就是你想要的、缺少的資源。

  2.列出資源表，看看創(chuàng)業(yè)者需要什么

  創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)的發(fā)展過程中，需要的資源包括客戶群體、技術(shù)、品牌與渠道、產(chǎn)品、人力、資金與設(shè)備等。但以上這些資源不可能每個創(chuàng)業(yè)者都擁有，即使擁有，也很難均衡，因此創(chuàng)業(yè)者要做的就是找到自己所擁有的更有優(yōu)勢的資源來彌補自己的劣勢。將這些資源列成一個資源表，能讓創(chuàng)業(yè)者直觀地了解自己在某一階段資源整合的重點是什么。

  除了要列出缺少的資源，創(chuàng)業(yè)者還要在資源表中為自己的資源定性，方可制定運用資源的方案，實現(xiàn)資源價值最大化，找到自己需要的資源在哪里，怎樣才能為己所用。

  牛根生在離開伊利之后，并沒有一蹶不振，他用了8 年時間使蒙牛成為全球液態(tài)奶冠軍、中國乳業(yè)總冠軍，蒙牛集團(tuán)也被全世界視作中國企業(yè)頑強崛起的標(biāo)桿。蒙牛的產(chǎn)業(yè)鏈上游是千萬股民、數(shù)億消費者，下游是百萬奶農(nóng)、產(chǎn)品運輸?shù)?，被稱為“中國最大的造飯碗企業(yè)”。

  蒙牛初創(chuàng)時，沒有市場、沒有工廠、沒有奶源，什么都沒有，但牛根生依舊成功了，他是怎么做到的？創(chuàng)建蒙牛的時候，牛根生把他當(dāng)初在伊利學(xué)到的管理制度及競爭意識都復(fù)制到蒙牛身上。面對伊利的強勢競爭，牛根生一開始就提出“向伊利學(xué)習(xí)”的口號，表示要向伊利學(xué)習(xí)，從而獲得發(fā)展空間，快速建立自己的產(chǎn)業(yè)鏈。

  牛根生將工廠、政府農(nóng)村扶貧工程、農(nóng)村信用社資金等資源整合在一起，企業(yè)沒有運輸車，他就整合個體戶買車；員工沒有宿舍，他就將政府、銀行、員工這三個資源整合在一起建宿舍。農(nóng)民用貸款買牛，蒙牛用自己的品牌為農(nóng)民產(chǎn)出的牛奶做包銷保證。就這樣，整個北方地區(qū)300 萬個農(nóng)民都在為蒙牛養(yǎng)牛。

  創(chuàng)造資源可能需要幾年、幾十年，甚至需要幾代人的積累與摸索，而通過整合資源，創(chuàng)業(yè)者就能在最短的時間內(nèi)整合幾十個甚至幾百個資源，為企業(yè)的發(fā)展帶來更大的機遇。因此，對白手起家的創(chuàng)業(yè)者而言，通過整合資源來補充自己所缺少的能力與智慧，無疑是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的重要手段。

  二、如何發(fā)現(xiàn)需要整合的資源

  很多人不是沒有資源就是找不到資源，其實資源到處都有，就看你能不能發(fā)現(xiàn)。創(chuàng)業(yè)者具體應(yīng)該怎么做，才能發(fā)現(xiàn)自己所需的資源？要想發(fā)現(xiàn)資源，創(chuàng)業(yè)者需要具備以下3個要素，如圖1-1所示。

  

  圖1-1發(fā)現(xiàn)資源要具備的3 個要素

  1.有眼光和格局

  對于創(chuàng)辦企業(yè)來說，創(chuàng)業(yè)者首先要學(xué)習(xí)的不是技巧，而是布局。布局，考驗的是一個人的眼光及格局。那么，什么是眼光？眼光就是某一時刻你對某個領(lǐng)域的趨勢準(zhǔn)確預(yù)測的能力，你能不能看到別人看不到的東西，能不能通過表象看到事物發(fā)展的本質(zhì)。

  什么是格局？格局就是創(chuàng)業(yè)者要有在看準(zhǔn)某一項目后，當(dāng)機立斷做出決策，即便需要去銀行貸款，也要去占領(lǐng)這個市場的魄力。

  這二者缺一不可。有太多的創(chuàng)業(yè)者，想法不少，但終究都沒有實現(xiàn)，原因就是不能把想法立刻轉(zhuǎn)化為行動，這恰恰是大部分創(chuàng)業(yè)者缺少的一種東西。

  經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，80%的成功人士一定是有想法，并且能立刻將想法轉(zhuǎn)化為行動的人。

  2.將一般思維轉(zhuǎn)化為整合思維

  一般思維和整合思維有什么區(qū)別？如表1-1所示。

  表1-1一般思維和整合思維的區(qū)別

  

  一般人只關(guān)心自己想要的，不關(guān)心別人想要的，更不愿意給別人想要的，他們只想把別人的變成自己的。所以，一般思維和整合思維最大的區(qū)別就是：一個人在明確自己想要的資源以后，會以對方為中心，研究對方想要什么，然后為對方提供他想要的資源，獲得對方的信任和認(rèn)可后，對方再自愿提供你想要的資源。

  創(chuàng)業(yè)者首先要明確自己想要的資源，再了解別人想要的資源，最后通過資源交換獲得自己需要的資源，這就是整合思維。

  3.整合即互補

  資源整合在一定意義上就是資源互補。人之所以需要與人交往，很多時候是想通過交往對象來滿足自己的某些需求，這種需求既有精神上的，也有物質(zhì)上的。

  無論是生活中還是工作中，我們總會主動與一些人交好、合作，通過這樣的方法來彌補我們自身存在的某些不足，從而達(dá)到互利共贏的目的。

  比爾·蓋茨在說服IBM 公司與微軟公司合作時，信誓旦旦地說：“你們的硬件再厲害，如果沒有我的軟件，終究是廢鐵一個，一文不值。”但實際上在IBM公司答應(yīng)暫時與微軟公司合作時，微軟公司還什么都沒有。

  而比爾·蓋茨說的這個軟件，是他花5 萬美元從一個程序員手中買來的，這個程序員花費了4 個月的時間編寫出了86-DOS 操作系統(tǒng)。比爾·蓋茨買下DOS操作系統(tǒng)后，只進(jìn)行了簡單的修改就發(fā)布了，然后開始賣專利使用權(quán)，IBM 公司、蘋果公司等各大企業(yè)都在用這個操作系統(tǒng)，微軟公司在1 年時間內(nèi)就賺了1000多萬美元的專利費。

  為什么這個程序員沒有想到自己編寫出來的操作系統(tǒng)可以這么賣？因為信息不對稱，這個程序員沒有發(fā)現(xiàn)隱形的財富資源。在我們的實際工作中，類似這種資源有很多，能不能整合到這些資源，在于創(chuàng)業(yè)者能不能發(fā)現(xiàn)這些資源。

  三、資源整合的實現(xiàn)步驟

  要想實現(xiàn)最高效的整合，達(dá)到最好的整合狀態(tài)，創(chuàng)業(yè)者首先要了解資源整合的4 個階段與6 個步驟。

  資源整合的4個階段的具體內(nèi)容是什么？如圖1-2所示。

  

  圖1-2資源整合的4 個階段

  1.初級階段：1 1=2

  在這一階段，創(chuàng)業(yè)者要做的是尋找一個合作伙伴，兩個人合作，利用雙方的資源來發(fā)展企業(yè)，實現(xiàn)盈利。

  如果資源整合后無法發(fā)揮“1 1=2”的效果，那么綜合效益就會很低。由此，我們可以總結(jié)出“1 1”是一種整合，如果它能發(fā)揮“1 1=2”的效果，那么就進(jìn)入了資源整合的初級階段。

  2.中級階段：1 1＞2

  在這一階段，創(chuàng)業(yè)者利用雙方的資源實現(xiàn)企業(yè)盈利，雙方需要相互交換方法和策略。

  一家主營物業(yè)管理的民營企業(yè)曾與另一家物業(yè)服務(wù)企業(yè)合作過一些小項目，雙方有一定的合作基礎(chǔ)。由于雙方都屬于沒有開發(fā)商或其他背景做依托的市場化物業(yè)服務(wù)企業(yè)，而且，2018 年兩家企業(yè)的發(fā)展情況都不好，為了在競爭激烈的市場中獲得更好的生存和發(fā)展空間，兩家企業(yè)經(jīng)過多方討論，最終決定由主營物業(yè)管理的民營企業(yè)并購這家物業(yè)服務(wù)企業(yè)，雙方堅持融合發(fā)展的策略，彼此借鑒對方的優(yōu)點，整合彼此的資源，相互協(xié)作，共同進(jìn)步。

  在2018年中國物業(yè)管理協(xié)會開展的行業(yè)綜合實力百強企業(yè)評選中，這家主營物業(yè)管理的民營企業(yè)在行業(yè)內(nèi)名列前茅。這就是真正實現(xiàn)“1 1 ＞2”之后的整合效果。

  3.高級階段：1 1=11

  有一家禮品公司新簽約運營了一個知名品牌，而后該禮品公司大膽地進(jìn)行了組織變革，拿出全部產(chǎn)品，與區(qū)域內(nèi)優(yōu)質(zhì)禮品商一起成立新的營銷公司，重新組建團(tuán)隊。這一舉措使十幾家主流的禮品商一次性地加入這個新公司，實現(xiàn)了“1 1=11”的整合效果。這些禮品商既是公司股東，也是產(chǎn)品代理商，他們互相監(jiān)督，相互比拼，僅用了兩年的時間，該禮品公司就在省內(nèi)市場占據(jù)了絕對的優(yōu)勢。

  經(jīng)過這一階段的整合，創(chuàng)業(yè)者不僅要賺錢，還要整合更深層次的資源。要實現(xiàn)這一階段的整合，創(chuàng)業(yè)者首先要明白整合不是榨取原有的資源價值，而是讓資源再生。

  4.頂級階段：1 1=王

  為什么這一階段是“1 1=王”？正如格力電器的兩任董事長朱江洪與董明珠。朱江洪在當(dāng)時是格力的掌舵人，董明珠加入格力后，從一個銷售員做起，而后由于公司下調(diào)業(yè)務(wù)人員的業(yè)績提成，致使公司的業(yè)務(wù)骨干集體請辭，但董明珠并沒有離開。朱江洪將經(jīng)營部部長一職交給董明珠，隨后朱江洪又推薦董明珠擔(dān)任銷售部副總經(jīng)理的職位。在朱江洪成為格力電器的董事長后，他又力薦董明珠接任總經(jīng)理一職。

  朱江洪在技術(shù)和管理上具有優(yōu)勢，為人低調(diào)，董明珠精通銷售與市場，為人高調(diào)，他們互補互輔，將格力電器推向了行業(yè)龍頭的寶座，這就是“1 1=王”。

  在這一階段，創(chuàng)業(yè)者除了要學(xué)習(xí)方法，要賺錢，獲得各方資源，得到認(rèn)可，還要找到更有能力的人一起做事，把企業(yè)、部門、員工、資金、品牌等重新整合，以求達(dá)到最好的組合效果。

  在明確了資源整合的4 個階段后，我們一起來看一下資源整合的6 個步驟，如圖1-3所示。

  

  圖1-3資源整合的6個步驟

  創(chuàng)業(yè)者要想整合資源，一切行動必須從制定清晰明確的目標(biāo)開始，以結(jié)果為導(dǎo)向。沒有清晰明確的目標(biāo)，資源整合也就無從談起。

  當(dāng)然只有目標(biāo)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，創(chuàng)業(yè)者必須分析要實現(xiàn)這個結(jié)果需要具備什么資源，從而分析自己已經(jīng)具備了什么資源，還缺少什么資源，進(jìn)一步分析自己所缺少的資源在哪里，這樣才能采取相應(yīng)的辦法，把自己需要的資源整合過來。

  了解了資源整合的4個階段與6個步驟后，你就要付諸行動了。

  四、資源整合，需要相互成就

  資源整合不是說我們從別人那里拿來資源直接就用這么簡單，我們在前文中提到過資源整合是一個互補的過程，即整合資源一定要先付出，不愿意幫助別人的人，他也一定不會得到別人的幫助。

  那么，如何實現(xiàn)你來我往，相互成就呢？可以參考以下3種方法：

  1.讓自己有價值

  如果一個人待人冷漠，高高在上，既不愿信息共享，也不愿情感溝通，還不愿相互幫助，但每次他遇到困難就去找你，那么你愿意和這個人交往嗎？很多人都是不愿意的。資源共享也是同樣的道理，你不愿意與別人共享，那么相應(yīng)地，別人也不愿意與你共享。

  在我們想要獲得別人的資源時，我們唯一的優(yōu)勢就是我們手中的資源，先把我們的資源與別人共享，然后別人的優(yōu)勢才能為我所用。

  你的 我的=大家的。不管別人的資源有什么價值，你先弄清楚自己的資源有什么價值。讓自己有價值才是王道，才能吸引別人。

  2.聯(lián)合研發(fā)產(chǎn)品

  現(xiàn)在產(chǎn)品技術(shù)呈現(xiàn)出分散化的特點，沒有任何一家企業(yè)能一直擁有生產(chǎn)某種產(chǎn)品的最新技術(shù)。為此，大多數(shù)企業(yè)都會通過借助外部資源，來實現(xiàn)內(nèi)部資源的增長。研發(fā)新產(chǎn)品的過程非常復(fù)雜，從創(chuàng)意到問世需要花費企業(yè)大量的時間及資金，但又因市場環(huán)境千變?nèi)f化，致使新產(chǎn)品研發(fā)上市的成功率很低。

  所以，很多企業(yè)會選擇共同研發(fā)新產(chǎn)品，這樣做有兩個好處：一是企業(yè)可以利用共同資源，進(jìn)行技術(shù)交流，共同攻克技術(shù)難題，減少人力資源閑置，分散高風(fēng)險；二是企業(yè)可以利用新技術(shù)改造各自的現(xiàn)有產(chǎn)品，不斷更新產(chǎn)品或創(chuàng)新賣點，從而提高市場競爭力。

  3.聯(lián)合營銷

  在資源共享的基礎(chǔ)上，兩個或兩個以上的企業(yè)向彼此開放營銷資源，共同營銷，通過優(yōu)勢互補，各取所需、各得其所。聯(lián)合營銷的本質(zhì)是借助外部資源實現(xiàn)企業(yè)本身營銷效益的最大化。聯(lián)合營銷可以消除或緩解企業(yè)自身的銷售壓力，使聯(lián)合體內(nèi)各企業(yè)都能以最小的成本取得最大的營銷效果。

  最常見的聯(lián)合營銷手段是跨行業(yè)聯(lián)合營銷，這是因為不同行業(yè)之間不僅不存在直接競爭，而且還能實現(xiàn)優(yōu)勢互補。

  在舉辦德國世界杯之前，“久久丫”已經(jīng)是一個在全國擁有600 多家連鎖店的熟食企業(yè)，但在廣州等南方地區(qū)，它一直無法打開市場。正逢德國世界杯舉辦期間，“久久丫”決定借助世界杯這個機會，從球迷身上找到突破口。

  一直以來，很多球迷都喜歡在看足球時喝啤酒，“久久丫”認(rèn)為如果能在喝啤酒時吃著鴨脖，就更能滿足球迷的需求了?；谶@樣的設(shè)想，“久久丫”主動找到“青島啤酒”，提出了聯(lián)合營銷方案。

  當(dāng)時“青島啤酒”贊助了央視的世界杯欄目，“久久丫”如果能與其聯(lián)手，無論是品牌形象，還是做市場推廣，對“久久丫”來說都有非常大的正面影響，而且不需要付出額外的費用。“久久丫”數(shù)百家分店的銷售網(wǎng)絡(luò)對于“青島啤酒”來說，也是一個非常大的誘惑?；谑袌鲭p贏的考慮，“青島啤酒”接受了“久久丫”拋來的橄欖枝。

  從2006 年6 月5 日起的一周內(nèi)，“青島啤酒”與“久久丫”聯(lián)合營銷的新聞發(fā)布會陸續(xù)在上海、北京、廣州、深圳4 地召開，正式展開世界杯營銷攻勢。世界杯第一天，雙方聯(lián)合推出“網(wǎng)上購買久久丫鴨脖子，送青島啤酒助威世界杯組合套餐”活動，雙方聯(lián)合喊出“看世界杯，喝青島啤酒，啃久久丫”的口號，在全國范圍內(nèi)刮起了一股鴨脖銷售風(fēng)。

  世界杯首日“久久丫”的全國銷量增長了70%～80%。“久久丫”1 個月賣掉了200 多萬只鴨脖子，全國營業(yè)額達(dá)到1800 萬元，而“久久丫”投入的資金只有150 萬元左右。

  從這個案例中我們能明顯感受到資源整合的魅力及威力，可見，只有你來我往，才能實現(xiàn)共贏、互相成就，發(fā)揮資源整合的最大效力。

  引用資料：平頂山公司注冊認(rèn)繳制誤區(qū)有哪些？

  解決時間：2022-02-19 13:38
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